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Nuno Luz de Almeida é, oficialmente desde o passado dia 29 de outubro, o novo Diretor Geral da Sucursal de França da Caixa Geral de Depósitos.

Antes de ser nomeado para Paris, era Presidente do Conselho de Administração da CaixaNET, Administrador do Banco Caixa Geral (Espanha), Vice-Presidente Executivo da Sogrupo Compras e Serviços Partilhados, mas também Membro da Comissão de Auditoria do Banco Caixa Geral tendo, ainda, sido Administrador de outras Instituições Financeiras antes de chegar à CGD.

Durante a greve de mais de dois meses que afetou esta Sucursal da CGD em França, Nuno Luz de Almeida foi enviado pelo Conselho de Administração do banco para depois substituir o então Diretor Geral, Rui Soares, de quem se diz “amigo”.

Economista de formação, assume-se como um “eterno estudante” e nos últimos anos tem obtido licenciaturas nas mais diversas áreas, da História e Cultura das religiões, à Filosofia oriental, passando por um Mestrado em História Militar.

Preparava-se para iniciar mais um Doutoramento, depois da aposentação que estava prevista para 29 de outubro, mas o Conselho de Administração da Caixa Geral de Depósitos propôs-lhe mais este desafio.

Esta é a primeira entrevista ao LusoJornal.

 

Como surgiu o convite para vir assumir estas funções em Paris?

O dia 29 de outubro era o dia que eu tinha marcado para me ir embora. Tinha na minha agenda os dias contados. Mas, um belo dia, o Conselho de Administração da Caixa chamou-me e disse-se que era prematuro eu ir-me embora transmitindo-me que eu tinha o perfil indicado para vir para França, substituir o Rui Soares. Eu pedi uns dias de reflexão, fiz um périplo pela família e confesso que aquilo que me custava mais era a minha mãe já ter quase 90 anos e já estar praticamente dependente de terceiros. Era a dificuldade que eu tinha: dar a notícia à minha mãe. Lá acabei por dizer que sim, porque na verdade seria praticamente impossível dizer que não a uma casa extraordinária que é a CGD! Estávamos em maio, estava a greve em pleno…

 

Isso não o fez recuar?

Eu tenho uma visão das coisas que se calhar é romântica, mas sou um otimista nato. Sou um incorrigível otimista. Inimigos só na guerra, adversários são os das outras instituições do mesmo setor, dentro da mesma instituição estas duas palavras não existem. O que pode existir é um contraponto: a entidade patronal entende ver as coisas de uma forma, e as outras pessoas, apesar de terem o mesmo objetivo, apenas têm um olhar diferente de ver as coisas. Foi exatamente o que se passou com a greve.

 

Mas foi acompanhando a situação durante a greve?

Comecei a vir durante a greve, sim. Mas só no tal dia 29 de outubro é que sou verdadeiramente nomeado, já com a devida autorização do Banco de Portugal, e com o aval do Banco Central Europeu. Essa seria a data para me ir embora e acabou por ser a data do início deste novo ciclo.

Nuno Luz de Almeida Diretor Geral da CGD França

LusoJornal / Carlos Pereira

 

Quem sabe encontrará em França uma universidade interessante para estudar?

O desafio aqui é grande e obriga-me a estar a 100% nele. Uma coisa tenho praticamente a certeza, será o meu último degrau da vida profissional. É um desafio particularmente interessante, motivador, mas depois deste não há outro.

 

Uma das razões da greve era a Sucursal não ser vendida. Este assunto está resolvido, não é?

Este ponto está mais do que perfeitamente resolvido. A nossa Administração e em particular o Dr. Paulo Macedo, quando tomou conta do grupo CGD, e quando observou as partes constituintes do Grupo, compreendeu perfeitamente que a Sucursal de França não podia ser alienada conforme foi falado… A CGD teve de assinar um conjunto de remédios para a sua capitalização. Quando a Administração do Dr. Paulo Macedo tomou posse, a Instituição está numa fase adiantada de obtenção desses mesmos capitais. Nunca esteve em causa a Caixa não ter os investidores para efeitos da sua capitalização. Mas os tais remédios consistiam na alienação de algumas atividades que pertenciam ao grupo. Devo confessar que nunca houve ninguém, dentro da instituição que acreditasse que a Sucursal de França fosse vendida. Nunca. Bruxelas também olha para as entidades de forma racional, não faz sentido alienar uma entidade que dá resultados positivos.

 

Um segundo aspeto da greve, tem a ver com questões laborais, salariais. Esta questão foi resolvida?

As questões não eram salariais…

 

Houve pedidos de aumentos importantes.

Dentro da mesma instituição todos concorrem para o mesmo objetivo. À Direção Geral compete gerir a casa de uma forma sã e prudente e, com base nisso, originar os resultados que todos esperam desde o acionista até ao cliente, passando pelos colaboradores. Do lado destes há, por vezes, uma visão menos objetiva desse ponto de vista, mas não deixa de existir esta visão de que estão a procurar o bem da empresa. Por vezes fazem-se leituras que nem sempre estão de acordo com a própria realidade. Não é propriamente a questão salarial que leva à greve, mas sim a alienação da Sucursal que os colaboradores consideraram ir acontecer. Sobre a questão salarial, haveria conversas, diálogo, com muita probabilidade de nunca chegarmos a um consenso entre o que se pode dar e o que seria pedido, mas não era assunto que chegasse à greve.

 

Outra questão era o facto do sistema informático não responder às necessidades do banco. Este é efetivamente um problema?

Vamos colocar as coisas em dois planos. Uma coisa é dizer que a instituição tem um problema e esse problema condiciona a instituição. Não faz sentido sequer colocar a situação dessa forma. O banco está auditado, está a ser supervisionado. Outra coisa é dizer que a instituição não está suficientemente modernizada para, neste momento, poder competir com qualquer outra instituição desta natureza. E isso tem um fundo de verdade. A CGD França não está suficientemente modernizada para nós podermos dizer que estamos satisfeitos. Ai sim, há realmente uma necessidade de investir com o objetivo de nos transformarmos numa entidade de referência daqui por uns anos, dentro do setor financeiro em França.

 

Durante a greve, em alguns dos comunicados, os Sindicatos escreveram que os clientes estavam a sair aos milhares porque o banco não é concorrencial em França. O que diz a isto?

Não é verdade, os clientes não saíram aos milhares. Não é verdade absolutamente nenhuma. Os clientes mantiveram-se estáveis nestes dois últimos anos. Admito que algum cliente – naturalmente mais do que um – aborrecido com uma situação de greve, possa ter fechado a sua conta na instituição, mas não é verdade que saíram aos milhares. Foi sempre pontual.

 

E quanto ao posicionamento concorrencial?

A nossa casa tem uma forma clássica de atender o cliente, isto é, faz uma relação entre um gestor de conta e o seu cliente. Ou seja, faz fatos à medida do cliente. Se se dirigir ao balcão de uma outra determinada instituição para solicitar um crédito, entra num processo de scoring perfeitamente despersonalizado em que ninguém sabe como é que se chama, ninguém sabe quem o cliente é, se vale muito ou se vale pouco, apenas vai ser avaliado por um algoritmo informático que lhe vai dizer se pode ou não ter o empréstimo que quer, muito provavelmente, para não dizer de certeza, nem lhe vão dar a oportunidade de reagir, vai receber uma carta de forma automatizada, a dizer, desculpe mas não tem condições para o efeito. Enquanto aqui, na nossa casa, há efetivamente uma personalização. O processo de scoring não é automático e a pessoa é vista dentro daquilo que é o seu perfil, conversando olhos nos olhos com o seu gestor de conta. A resposta ao pedido até pode ser negativa, mas se alterar uma ou outra coisa já será positiva. Esta diferenciação tem sido claramente a forma como nós temos vindo a fazer o nosso negócio e eu diria que isso é uma vantagem competitiva tremenda e que é para continuar. Aproveito para dizer que este tipo de acompanhamento dos nossos clientes só é possível devido aos nossos colaboradores serem altamente qualificados. Análises via algoritmos não exige tanta qualificação comercial.

Nuno Luz de Almeida Diretor Geral da CGD França

LusoJornal / Carlos Pereira

 

E quanto aos jovens?

Ai é que entra a tal situação da modernidade. Nós temos um ‘internet banking’, temos uma avaliação das nossas operações de crédito através de um sistema digital, e um dia posso mostrar-lhe o nosso sistema de análise de crédito que está perfeitamente digitalizado. A pessoa solicita um crédito, é carregada a operação e a mesma desenvolve-se desde o balcão até um Conselho de Crédito estando tudo informatizado, sem haver um papel.

 

Então o que não está bem e fez reagir os Sindicatos?

Houve uma substituição do nosso operador de comunicações e não temos sido felizes com o novo operador. Isto causou um ruído de fundo que faz sentido, porque as pessoas sentem que deixaram de poder ter tanta facilidade ou tanta rapidez como anteriormente, mas essa é uma situação que vai ser colmatada com alguma rapidez, aliás já está em andamento um processo para corrigir isso, já reuni com um alto dirigente do operador. São questões aborrecidas, mas que de forma nenhuma condicionam a instituição.

 

A modernização é então uma das suas prioridades?

Eu tenho um plano particularmente ambicioso para esta casa. Há aqui uma situação que as pessoas desconhecem. Nós somos já o único banco português em solo francês. Não há mais nenhum. Nós temos uma Comunidade de 1,5 milhões de Portugueses, já com três gerações. Há um mercado enorme para nos expandirmos e para ajudar a Comunidade portuguesa tanto particular como empresarial. Por outro lado, no próximo ano vamos fazer 100 anos, é um número muito bonito. Queremos casar este aniversário com o mostrar de um dinamismo da nossa parte para ir ao encontro deste mercado que acabei de lhe referir. Mas há mais mercados. Nós não nos podemos esquecer que até o mercado francês é um mercado interessante. A nossa casa mãe, por exemplo, trabalha com bastantes franceses que foram para Portugal há relativamente pouco tempo e que já constitui uma comunidade de mais de duas dezenas de milhares de emigrantes franceses. Sabemos quais são as razões, mas a verdade é que existem. E não é um mercado com rendimentos baixos. Há ali um mercado a explorar. Esse é um caminho a trilhar e queremos sair dele completamente vitoriosos. Não queria que ficasse a ideia que haveria um problema, porque não há, e transportá-lo para um presente futuro, dizendo que por causa desse problema ficamos acantonados e não saímos daqui. Pelo contrário, a mensagem que queremos transmitir – e como já reparou sou totalmente transparente – é que há claramente capacidade para irmos mais além, naturalmente sabendo que para os mais jovens temos de fazer investimentos num determinado caminho para sermos, também o banco dos mais jovens mais do que ainda hoje somos. Admito que hoje um telemóvel possa ser mais importante para um jovem do que o próprio PC. Crescer nos bons riscos constituirá um desígnio muito forte.

 

Então os jovens são uma prioridade?

Os jovens são uma prioridade e vai ver que, dentro de um ano, a conversa vai ser diferente. O facto de sermos a única entidade portuguesa é particularmente relevante. Eu sinto e sei, porque também tenho filhos, que houve uma mudança de atitude. Anteriormente as pessoas encolhiam-se um pouco por dizer que eram portuguesas, mas também por dizer que eram ganesas ou chinesas. Hoje em dia há um orgulho dos jovens dizerem que são efetivamente de um país. Portanto há grupos que nós pretendemos captar, inclusivamente jovens portugueses que começaram a desenvolver com sucesso pequenas empresas, que acabam por desenvolver pacotes de software que se calhar podem casar-se connosco, porque estão a responder, no fundo, a uma necessidade que eles sentem. Eles próprios podem implementar determinado tipo de soluções na Caixa e em contrapartida nós darmos-lhe financiamento para poderem avançar e fazerem o seu percurso ascendente de uma start-up para uma empresa pequena, média ou até de grande dimensão. Eu sei que há muitos jovens que andam associados a Fintechs a que toda a gente faz referência. Ora, eu vejo mais o casamento entre estas e os bancos. Esses jovens também eles portugueses, serão muito bem acolhidos por nós aqui.

 

E a primeira geração?

A primeira geração é aquela que nós hoje detemos, quase de maneira exemplar. Essa primeira geração, no limite mínimo está com 65 anos. Ora, mais de 25% dos nossos clientes têm mais de 65 anos. O que encontram aqui? Precisamente o tal fato à medida. Esse fato à medida é aquilo em que nós somos fortes. A nossa abordagem clássica vai claramente ao encontro deste tipo de pessoas. Quanto à segunda geração, também está connosco, é aliás a maior parte dos nossos clientes. A terceira geração é a que temos de ir buscar. Os jovens não querem ir aos balcões, fazem tudo através dos telemóveis. Os telemóveis servem para tudo, para abrir uma conta, fazer transferências, para operações de um determinado produto, servem para informação,… esta caixinha mágica serve para tudo. Apesar de tudo, esta terceira geração representa também 25% dos nossos clientes. Mas nós não podemos viver só com 25% da terceira geração. Porque a lei natural da vida faz com que a primeira geração vá desaparecendo.

 

Quem são os principais concorrentes da Caixa em França?

São os outros bancos que já não são portugueses. O Banque BCP e o CIC Iberbanco já foram absorvidos. Ao serem absorvidos, deixam de ter uma matriz própria, entram dentro de grandes instituições, são instituições com 150 mil empregados, com muitos milhões de clientes. É impraticável para este tipo de banco, fazer uma diferenciação de cliente para cliente, os clientes passam a constituir lotes…

 

Isso aplica-se também à Caixa, que é um grande grupo.

Mas a Caixa tem uma segmentação que lhe permite dizer que há um tipo de clientela que deve ser tratada individualmente, há outra que deve ser tratada de forma diferente, com outros produtos e através do diálogo, a pessoa chega, diz que tem uma necessidade e é-lhe proposta uma solução. Também tem aquilo que é o mass market, onde também há scoring e para as pequenas e médias empresas também há rating, como grande banco que é, mas manteve as formas clássicas de atendimento. Em França, a Comunidade portuguesa, onde nós disputávamos a nossa primazia, deixou realmente de ser concorrente, porque todos eles voltaram a entrar no scoring, passaram a ter a sua avaliação através de um algoritmo, que não faz a diferenciação, e de repente os Portugueses viram-se dentro de um mass market, porque anteriormente também não eram assim vistas nessas instituições. Temos essa concorrência, mas na verdade não a temos. Isto, para mim, é a garantia de que é possível fazer-se muito mais do que aquilo que nós estamos a fazer atualmente. Uma palavra, ainda, para dizer que as PME serão uma aposta para continuar.

 

Qual a assinatura que gostava de deixar em Paris, quando um dia regressar a Lisboa?

Que a CGD Franca fosse considerada como uma referência, dentro do setor financeiro francês, no que à modernidade diz respeito.

 

 

Fidelidade

 

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